Pour mieux comprendre les interactions entre gouvernance d’entreprise et gouvernance familiale, vous retrouverez dans cet article, quelques recommandations pratiques à l’usage des entreprises familiales qui représentent l’essentiel du tissu économique français.
Ces typologies d’entreprises ont besoin de simplicité, de souplesse mais surtout de pratiques de gouvernance adaptées à leur taille, leur culture et à la structure de leur actionnariat. L’aspect familial fortement présent dans ces entreprises nécessitent d’adapter le mode de gouvernance et les outils associés, afin qu’ils permettent d’améliorer la prise de décisions et les relations entre actionnaires, managers et partenaires de l’entreprise.
- La famille et l’entreprise
- Le diagnostic de la situation familiale
- L’élaboration du projet familial
- Comment faire intervenir un administrateur extérieur dans l’entreprise familiale
1. La famille et l’entreprise
La relation entre la famille et l’entreprise est le plus fréquemment guidée par une exigence qui s’applique à toutes les sociétés, celle de placer l’intérêt social de l’entreprise avant l‘intérêt des actionnaires.
Dans ce cadre se dessine souvent une forme d’équilibre entre « l’affectio societatis » et « l’affectio familiae. »
Si la famille s’engage sur la pérennité de l’entreprise, il faudra aborder plusieurs réflexions sur certaines thématiques, par exemple :
- Faire perdurer le management familial, avec ou sans la présidence familiale ?Assurer des emplois familiaux ?
- Conforter une gouvernance où la famille reste présente ?
- Le format de l’actionnariat ?
La réflexion sur la pérennité ouvre la voie à une formalisation et un engagement sur un projet familial pour l’entreprise. De ce projet découleront les structures et les pratiques de gouvernance – tant familiale que professionnelle – à mettre en place : quelles stratégies ? quelles instances ? quelle place pour les familiaux ? quels profils pour des indépendants ? quels dirigeants ? quels critères de légitimité au regard de la pérennité poursuivie ?
2. Le diagnostic de la situation familiale
Avant toute chose, il est nécessaire de comprendre l’histoire de l’entreprise, et celle de la famille fondatrice et actionnaire, mais également le stade de développement de l’entreprise, ses enjeux, sa stratégie, etc…
Un diagnostic, état des lieux, permet ainsi de comprendre les rouages et les difficultés de l’entreprise ainsi que les éventuelles complexité liées à l’environnement familial, le jeux des acteurs.
Ainsi, ce diagnostic permet de décrire l’état des lieux, mais également de proposer des pistes de travail, en amenant progressivement une prise conscience aux différents acteurs de l’entreprise familiale.
Ce diagnostic facilite la compréhension des enjeux et l’accompagnement de l’entreprise.
3. L’élaboration du projet familial
Ainsi, l’accompagnement peut en partie concerné l’élaboration d’un projet familial permettant de rechercher l’équilibre entre « l’affectio societatis » (ce qui traduit la volonté de défendre l’intérêt social de la société ou du groupe familial) et « l’affectio familiae » (ce qui caractérise la qualité et les valeurs de la relation familiale et en assoit la cohésion).
Au travers de ce projet, il sera nécessaire de réaffirmer l’engagement familial dans la pérennité de l’entreprise en écrivant et partageant une vision et une stratégie commune, mais également en définissant une structure organisationnelle familiale cohérente, dans laquelle chaque acteur connait le périmètre de son intervention dans l’entreprise.
De nombreux outils et réflexions peuvent ensuite être déclinés en fonction de la situation et des besoins de l’entreprise familiale, tels que la mise en place d’un référentiel de valeurs, la définition précise des interactions de la famille avec la gouvernance de l’entreprise, la mobilisation intergénérationnelle autour du projet familial, les phases de transmissions et/ou successions le cas échéant…
Dans certaines entreprises et en fonction du contexte, il est parfois nécessaire de faire intervenir une personne extérieure en tant qu’administrateur ou membre de la direction. Toutefois, le positionnement et la réussite de cette direction n’est pas toujours évidente.
4. Comment faire intervenir un administrateur extérieur dans l’entreprise familiale ?
La première clé de réussite consiste à sélectionner la bonne personne. Il faut en effet que le futur administrateur externe à la famille ait une réelle vision stratégique et un bon sens des affaires, mais il doit évidemment être choisi en fonction de la stratégie adoptée par l’entreprise familiale, par exemple, si l’entreprise a opté pour une forte croissance de ses exportations, elle devra choisir un administrateur expérimenté dans ce domaine.
Sa compétence professionnelle et technique n’est pour autant pas suffisante, l’administrateur doit être attentif et en accord avec la culture de l’entreprise. Ses valeurs doivent être compatibles avec celles de l’entreprise familiale et il doit sentir quels sont les défis les plus importants pour l’entreprise. Ainsi, il doit faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est-à-dire qu’il doit sentir quand une décision peut passer ou quand il faut faire preuve de compromis. Il doit savoir quand une sollicitation de la famille s’avère nécessaire ou quand ça n’est pas le cas.
L’administrateur externe doit avoir de fortes compétences en communication pour l’adapter vis-à-vis des fondateurs, des actionnaires principaux, et des collaborateurs. Il doit être attentif aux processus irrationnels qui ont lieu dans les entreprises familiales.
Notre expérience dans l’accompagnement des entreprises familiales, et notamment dans le cas de l’arrivée d’une personne extérieure à la famille dans la direction de l’entreprise, nous montre qu’il est primordial de lui laisser de la place. Laisser la place ne signifie pas abandonner l’entreprise, mais définir le périmètre d’intervention, le niveau de délégation de pouvoir. Aussi, il ne faut pas remettre en cause, l’autorité du manager de direction, même en cas de désaccord, au risque de le décrédibiliser auprès des équipes mais également de le démotiver dans la poursuite de sa mission. Il est important de se détacher de la manière de faire, et de l’affect qui entre en jeu, pour analyser les résultats et leurs conséquences. Aussi, il doit adopter un mangement par objectif et délégatif. Ce qui n’est pas des plus aisé pour les actionnaires familiaux.
Enfin, il peut être utile que ses compétences soient complémentaires de celles des administrateurs familiaux.
Les entreprises familiales peuvent être amenées à rencontrer de nombreuses situations compliquées : transmissions générationnelles, tensions, situation économique fragiles, problématiques d’ordre organisationnelles ou managériales, problématiques de communication entre gouvernance familiale et gouvernance d’entreprise, etc….
Nos consultants sont formés et aguerris dans l’accompagnement et la particularité des entreprises familiales qui nécessitent un positionnement complexe, très spécifique et adapté.