Entreprise familiale et gouvernance, ou comment concilier entreprenariat et famille

Entreprise familiale et gouvernance, ou comment concilier entreprenariat et famille

 Pour mieux comprendre les interactions entre gouvernance d’entreprise et gouvernance familiale, vous retrouverez dans cet article, quelques recommandations pratiques à l’usage des entreprises familiales qui représentent l’essentiel du tissu économique français.

Ces typologies d’entreprises ont besoin de simplicité, de souplesse mais surtout de pratiques de gouvernance adaptées à leur taille, leur culture et à la structure de leur actionnariat. L’aspect familial fortement présent dans ces entreprises nécessitent d’adapter le mode de gouvernance et les outils associés, afin qu’ils permettent d’améliorer la prise de décisions et les relations entre actionnaires, managers et partenaires de l’entreprise.

 

  1. La famille et l’entreprise
  2. Le diagnostic de la situation familiale
  3. L’élaboration du projet familial
  4. Comment faire intervenir un administrateur extérieur dans l’entreprise familiale

      1. La famille et l’entreprise

      La relation entre la famille et l’entreprise est le plus fréquemment guidée par une exigence qui s’applique à toutes les sociétés, celle de placer l’intérêt social de l’entreprise avant l‘intérêt des actionnaires.

      Dans ce cadre se dessine souvent une forme d’équilibre entre « l’affectio societatis » et « l’affectio familiae. »

      Si la famille s’engage sur la pérennité de l’entreprise, il faudra aborder plusieurs réflexions sur certaines thématiques, par exemple :

      • Faire perdurer le management familial, avec ou sans la présidence familiale ?Assurer des emplois familiaux ?
      • Conforter une gouvernance où la famille reste présente ?
      • Le format de l’actionnariat ?

      La réflexion sur la pérennité ouvre la voie à une formalisation et un engagement sur un projet familial pour l’entreprise. De ce projet découleront les structures et les pratiques de gouvernance – tant familiale que professionnelle – à mettre en place : quelles stratégies ? quelles instances ? quelle place pour les familiaux ? quels profils pour des indépendants ? quels dirigeants ? quels critères de légitimité au regard de la pérennité poursuivie ?

       

      2. Le diagnostic de la situation familiale

      Avant toute chose, il est nécessaire de comprendre l’histoire de l’entreprise, et celle de la famille fondatrice et actionnaire, mais également le stade de développement de l’entreprise, ses enjeux, sa stratégie, etc…

      Un diagnostic, état des lieux, permet ainsi de comprendre les rouages et les difficultés de l’entreprise ainsi que les éventuelles complexité liées à l’environnement familial, le jeux des acteurs.

      Ainsi, ce diagnostic permet de décrire l’état des lieux, mais également de proposer des pistes de travail, en amenant progressivement une prise conscience aux différents acteurs de l’entreprise familiale.

      Ce diagnostic facilite la compréhension des enjeux et l’accompagnement de l’entreprise.

      3. L’élaboration du projet familial

      Ainsi, l’accompagnement peut en partie concerné l’élaboration d’un projet familial permettant de rechercher l’équilibre entre « l’affectio societatis » (ce qui traduit la volonté de défendre l’intérêt social de la société ou du groupe familial) et « l’affectio familiae » (ce qui caractérise la qualité et les valeurs de la relation familiale et en assoit la cohésion).

      Au travers de ce projet, il sera nécessaire de réaffirmer l’engagement familial dans la pérennité de l’entreprise en écrivant et partageant une vision et une stratégie commune, mais également en définissant une structure organisationnelle familiale cohérente, dans laquelle chaque acteur connait le périmètre de son intervention dans l’entreprise.

      De nombreux outils et réflexions peuvent ensuite être déclinés en fonction de la situation et des besoins de l’entreprise familiale, tels que la mise en place d’un référentiel de valeurs, la définition précise des interactions de la famille avec la gouvernance de l’entreprise, la mobilisation intergénérationnelle autour du projet familial, les phases de transmissions et/ou successions le cas échéant…

      Dans certaines entreprises et en fonction du contexte, il est parfois nécessaire de faire intervenir une personne extérieure en tant qu’administrateur ou membre de la direction. Toutefois, le positionnement et la réussite de cette direction n’est pas toujours évidente.

      4. Comment faire intervenir un administrateur extérieur dans l’entreprise familiale ?

      La première clé de réussite consiste à sélectionner la bonne personne. Il faut en effet que le futur administrateur externe à la famille ait une réelle vision stratégique et un bon sens des affaires, mais il doit évidemment être choisi en fonction de la stratégie adoptée par l’entreprise familiale, par exemple, si l’entreprise a opté pour une forte croissance de ses exportations, elle devra choisir un administrateur expérimenté dans ce domaine.

      Sa compétence professionnelle et technique n’est pour autant pas suffisante, l’administrateur doit être attentif et en accord avec la culture de l’entreprise. Ses valeurs doivent être compatibles avec celles de l’entreprise familiale et il doit sentir quels sont les défis les plus importants pour l’entreprise. Ainsi, il doit faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est-à-dire qu’il doit sentir quand une décision peut passer ou quand il faut faire preuve de compromis. Il doit savoir quand une sollicitation de la famille s’avère nécessaire ou quand ça n’est pas le cas.

      L’administrateur externe doit avoir de fortes compétences en communication pour l’adapter vis-à-vis des fondateurs, des actionnaires principaux, et des collaborateurs. Il doit être attentif aux processus irrationnels qui ont lieu dans les entreprises familiales.

      Notre expérience dans l’accompagnement des entreprises familiales, et notamment dans le cas de l’arrivée d’une personne extérieure à la famille dans la direction de l’entreprise, nous montre qu’il est primordial de lui laisser de la place. Laisser la place ne signifie pas abandonner l’entreprise, mais définir le périmètre d’intervention, le niveau de délégation de pouvoir. Aussi, il ne faut pas remettre en cause, l’autorité du manager de direction, même en cas de désaccord, au risque de le décrédibiliser auprès des équipes mais également de le démotiver dans la poursuite de sa mission. Il est important de se détacher de la manière de faire, et de l’affect qui entre en jeu, pour analyser les résultats et leurs conséquences. Aussi, il doit adopter un mangement par objectif et délégatif. Ce qui n’est pas des plus aisé pour les actionnaires familiaux.

      Enfin, il peut être utile que ses compétences soient complémentaires de celles des administrateurs familiaux.

      Les entreprises familiales peuvent être amenées à rencontrer de nombreuses situations compliquées : transmissions générationnelles, tensions, situation économique fragiles, problématiques d’ordre organisationnelles ou managériales, problématiques de communication entre gouvernance familiale et gouvernance d’entreprise, etc….

      Nos consultants sont formés et aguerris dans l’accompagnement et la particularité des entreprises familiales qui nécessitent un positionnement complexe, très spécifique et adapté.

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      Comment les normes et les certifications impactent les pratiques RH?

      L’intégration des normes et des certifications qualité a profondément modifié la manière dont les entreprises abordent la gestion de la qualité de leurs produits et services. L’objectif initial étant de garantir la satisfaction des clients en améliorant la qualité des produits par un système d’amélioration continue. Toutefois, leur impact ne se limite pas qu’à la sphère de la qualité mais s’est étendu à tous les aspects de la gestion des entreprises, y compris la gestion des ressources humaines (GRH).

      Comment les certifications et normes impactent la gestion des Ressources Humaines des entreprises ?

      1. Les impacts sur les pratiques de recrutement
      2. Les impacts sur les pratiques de la formation et de la gestion des compétences
      3. Le témoignage d’une industrie girondine
      4. Nos conseils et points de vigilance

        1. Les impacts sur les pratiques de recrutement

        Le recrutement étant le processus de sélection des compétences entrantes dans l’entreprise, il est très souvent impacté par des process d’amélioration continue.

        Ainsi, la qualité du recrutement, impacte directement la performance de l’organisation. En effet, pour atteindre une offre de qualité, il faut initialement avoir les ressources humaines qualifiées et de qualité.

        Pour améliorer la qualité du recrutement, certaines normes participent à la professionnalisation des pratiques de recrutement, jusqu’à réfléchir à la qualité des profils de recruteurs.

        Certaines normes et certifications qualité permettent aux organisations d’établir, de maintenir et d’améliorer en continu leur processus de recrutement.

        Par exemple, la norme « ISO 30405 – 2016 Management des ressources humaines » donne des lignes directrices et fondamentales concernant la manière d’attirer, de rechercher, d’évaluer, de recruter et d’embaucher les moyens humaines. De la même manière, la norme « ISO 9001 – 2015 Système de management de la qualité » vise à certifier l’organisation du cœur de métier de l’entreprise afin de satisfaire le client. L’ensemble des process de l’entreprise sont alors impactés, y compris de manière spécifique, le process de recrutement car il est l’élément phare qui permet de recruter les compétences avec lesquelles l’entreprise peut arriver à répondre aux exigences des clients.

        2. Les impacts sur les pratiques de la formation et de la gestion des compétences

        Les exigences des normes et certifications attachent de plus en plus d’importance à la gestion de la formation professionnelle au regard de leur impact sur le développement de la productivité des équipes.

        En effet les connaissances et compétences de l’entreprise sont constituées d’éléments tangibles et concrets (bases de données, procédures, plans, etc…) et d’éléments immatériels (habitudes, gestes techniques, secrets du métier, routines, etc…). Ces logiques d’actions ne sont pas écrites et généralement véhiculées dans les têtes des collaborateurs, elles représentes l’expérience et la culture de l’entreprise. En l’absence de formalisation elles sont alors compliquées à identifier, et à transmettre.

        Ainsi les normes qualité attachent beaucoup d’importance aux process de création et formalisation des connaissances afin de les capitaliser dans les entreprises. Les phases de transfert des compétences sont également une étape clé. Ces process sont indispensables pour améliorer la compétitivité des organisations.

        3. Le témoignage d’une industrie girondine

        « Selon mon avis, les normes qualité impactent nos pratiques RH du fait qu’elles touchent de nombreux domaines, que ce soit la gestion des compétences, la formation, le recrutement, l’évaluation…

        Le côté positif est qu’une démarche qualité est censée optimiser les processus et le fonctionnement interne de l’entreprise pour tendre vers la performance. Cela nous permet de piloter les actions avec un peu plus d’exactitude, de hauteur également et de mieux anticiper l’avenir car ces normes imposent de mettre en place des indicateurs RH, des tableaux de compétences/connaissances métiers, de mettre en place des fiches de suivi et de pertinence des formations…

        En revanche, il en ressort parfois une lourdeur administrative, car cela impose une traçabilité des pratiques RH en plus des normes réglementaires, législatives et conventionnelles. Ces normes peuvent parfois créer des obligations supplémentaires.»

        Responsable RH, Industrie, Gironde

        4. Nos conseils et points de vigilance

        Ainsi, plusieurs études françaises et internationales mettent en avant de réels progrès dans les pratiques RH via la mise en place de certaines normes ou certification dans les entreprises.

        Nous souhaitions toutefois attirer votre vigilance sur le point suivant. Les normes et certifications qualité ne doivent pas dicter les pratiques RH et leur fonctionnement, il faut réellement que les processus RH soient pensés dans le cadre du développement des ressources humaines de l’entreprise et non uniquement pour répondre à l’un des critères d’une norme.

        Nous le constatons souvent, certains outils, documents, process RH sont construits pour répondre à une exigence normative, mais ne servent pas à l’amélioration des pratiques RH.

        Posez-vous systématiquement la question lors de la mise en place ou de l’amélioration d’une pratique RH : Quel sera l’impact positif auprès des collaborateurs et de l’entreprise ?

        Nous accompagnons régulièrement des entreprises certifiées qualité, et prenons en compte les exigences des normes dans nos interventions, tout en gardant l’œil RH permettant de concilier les intérêts parfois divergents.

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        Comment réussir le recrutement des cadres de direction ?

        Comment réussir le recrutement des cadres de direction ?

        Le recrutement de cadres de direction laisse peu de place à l’échec, c’est pourquoi il est important de mettre toutes les chances de votre côté pour le réussir ! A l’approche d’un départ en retraite ou suite à l’annonce d’une démission sur ces postes à fortes responsabilités, une certaine forme d’anxiété peut survenir au niveau de la direction et des personnes en charge des ressources humaines. Ne vous lancez pas tête baissée dans le recrutement du remplaçant, mais profitez-en pour mettre en place une réelle réflexion autour du nouveau profil à recruter, et surtout, ne vous lancez pas seul(e) !

        Nous vous avons préparé quelques conseils pour vous orienter au mieux dans votre recherche :

        1. Quelle méthode ?
        2. Ai-je besoin de faire appel à un cabinet de recrutement ?
        3. A quel type de cabinet de recrutement faire appel ?
        4. L’art de l’entretien de recrutement

        1. Quelle méthode ?

        Plusieurs étapes clés sont indispensables dans votre process de recrutement. La phase préparatoire (l’une des plus importante !), la phase de recherche, puis de sélection, le recueil des références (souvent négligée, mais essentielle) et la finalisation du recrutement.

        Nous vous donnons quelques astuces pour la préparation de votre recrutement, comprenant notamment la définition du profil à rechercher. Ainsi, plutôt que de rechercher une expérience en tant que Directeur Général, recherchez plutôt une expérience en management d’équipes significatives, en pilotage d’entreprise, etc…, idem plutôt que « courageux » recherchez une capacité à gérer la pression et la performance. Il est important de bien définir dès le départ quelles sont vos attentes, sans vouloir impérativement remplacer à l’identique le profil sortant.

        2. Ai-je besoin de faire appel à un cabinet de recrutement ?

        Voici quelques questions à vous poser avant de vous lancer :

        • Ai-je le temps de m’en occuper ?
        • Ai-je la compétence pour le faire ?
        • Suis-je mon « meilleur juge » ?
        • Ai-je réussi par le passé ?
        • S’agit-il d’un recrutement spécifique et, si oui, pourquoi ?
        • Quels sont les risques en cas d’échec ?

        En fonction de vos retours, vous avez certainement la réponse !

        3. A quel type de cabinet de recrutement faire appel ?

        Le marché des cabinets de recrutement est plutôt vaste, et il est souvent compliqué de s’y retrouver. Certains cabinets sont spécialisés en conseil en recrutement et propose des CVs présents sur certaines bases de données et jobboards, c’est ce qu’on appelle dans le jargon des cabinets de recrutement le « push CV ».

        La valeur ajoutée de cette démarche n’est pas des plus efficiente. En effet, la sélection et l’évaluation des candidats n’est pas toujours réalisée. D’autres cabinets sont spécialisés dans l’approche directe de profils de cadres de direction ou cadres dirigeants, ce qu’on appelle « chasseurs de têtes ». Dans cette approche différente, après avoir  précisément défini le besoin et le profil en conséquent, les chasseurs de têtes se rapprochent d’une cible identifiée au regard des compétences ou secteur d’activité recherché. Cette méthode permet de coopter des candidats expérimentés et ciblés. Le cabinet  sélectionne alors les profils tant sur l’aspect compétences techniques que comportementales en s’assurant de l’adéquation avec la culture d’entreprise. Seuls quelques profils validés sont alors présentés pour un choix final par l’entreprise.

        Tout dépend de votre recherche et de vos attentes, toutefois sur des métiers à forte valeur ajoutée, tels que des cadres de direction, privilégiez les cabinets « chasseurs de têtes ».

        4. L’art de l’entretien de recrutement

        Mener un entretien de recrutement peut paraitre évident, mais pas tant que ça, il faut savoir minimiser les biais mentaux, mettre à l’aise le(la) candidat(e), venir en complément des entretiens déjà réalisés par le cabinet sans être redondants, gérer la fin de l’entretien et surtout savoir parler et parfois aussi se taire…

        En tant qu’employeur, voici quelques bonnes pratiques à retenir et mettre en œuvre :

        • Valoriser l’image de l’entreprise dès la première impression
        • Respecter les dates et calendrier d’entretiens
        • Accorder du temps de qualité aux entretiens (disponibilité réelle)
        • Faire décrire les expériences à travers des exemples concrets
        • Garantir la discrétion et la confidentialité des échanges
        • Soignez la réponse négative

        Ne soyez pas dans la croyance que vous êtes en position de force en tant qu’employeur, soyez plutôt dans un match d’égal à égal, soyez dans la séduction tout en restant honnête. Pour cela il est primordial d’avoir préparé en amont quelles sont vos forces (culture de l’entreprise, secteur d’activité, usages, avantages…) vis-à-vis de la concurrence notamment.

        Nos Chasseurs de têtes peuvent répondre à vos questions et vous accompagner dans vos démarches de recrutement si besoin.

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        Une nouvelle convention collective pour les entreprises du secteur de la métallurgie

        Une nouvelle convention collective pour les entreprises du secteur de la métallurgie

        Après plusieurs années de négociation entre organisations syndicales et patronales dans le secteur de la métallurgie, un accord a été conclu en vue de la mise en place d’une nouvelle convention collective unique pour l’ensemble du secteur de la métallurgie permettant de simplifier le cadre conventionnel.

        Cette nouvelle convention collective de la métallurgie a entrainé une modification du régime de protection sociale (effective au 1er janvier 2023) et revoit surtout l’ensemble du système de classification des emplois, qui sera effectif au 1er janvier 2024.

        1. Les objectifs de la nouvelle méthode de classification des emplois dans la métallurgie

        2. Les étapes de la nouvelle méthode de classification des emplois dans la métallurgie

        3. La mise en oeuvre de la nouvelle classification des emplois

        4. Des difficultés rencontrées dans la mise en oeuvre de la nouvelle classification

           a. Construire des fiches descriptives d’emploi cohérentes et adaptées à l’organisation de l’entreprise

           b. Coter les emplois et non les personnes

           c. Arbitrer les cas particuliers

        5. Conclusion

        1. Les objectifs de la nouvelle méthode de classification des emplois dans la métallurgie

        La nouvelle convention collective de la métallurgie impacte toutes les entreprises de ce secteur, quelques soient leurs tailles. A ce jour, les dirigeants et les services administratifs et ressources humaines sont à pied d’œuvre afin de rendre effective la nouvelle classification des emplois pour le 1er janvier 2024.

        En effet, cette nouvelle méthode de classification des emplois doit permettre d’assurer une meilleure gestion des ressources humaines dans le secteur en vue d’améliorer la compétitivité de l’industrie française.

        De même, le deuxième objectif est de rendre plus égalitaire le système économique et social pour toutes les entreprises de la métallurgie et ce, sur l’ensemble du territoire français. 

        La nouvelle convention collective de la métallurgie traite plusieurs aspects comme :

        • La classification des emplois dans la métallurgie
        • Le temps de travail dans la métallurgie
        • Des salaires hiérarchiques minimums
        • De la protection sociale (2023)
        • Des contrats de travail
        • Du dialogue social dans les entreprises

        Les négociations autour de la nouvelle convention collective de la métallurgie ont donc abouti à une nouvelle méthode de classification des emplois dans la métallurgie.

        Cette nouvelle méthode de classification demande à toutes les industries de la métallurgie de reprendre un à un les différents postes présents dans leurs structures afin de les étudier pour établir de nouvelles fiches de poste représentant le socle de la nouvelle classification des emplois.

        2. Les étapes de la nouvelle méthode de classification des emplois dans la métallurgie

        La nouvelle méthode de classification des emplois dans la métallurgie comprend plusieurs étapes devant être rigoureusement suivies. De l’identification des postes à la classification, plusieurs outils sont à disposition et servent de référence (référentiel paritaire d’analyse des emplois, grille de classement, guide pédagogique paritaire, glossaire…).

        Les grandes étapes de la nouvelle classification des emplois sont les suivantes :

        • La formalisation des emplois (identification, description et validation)
        • L’évaluation des emplois (cotation et classification)

        Chaque emploi de l’entreprise doit être identifié et décrit grâce à l’élaboration d’une fiche descriptive d’emploi caractéristique.

        Une fois la fiche de poste rédigée, sont attribués des degrés d’exigences selon plusieurs critères classants.

        Un point de cotation est attribué à l’emploi, permettant de le rapporter à la grille de classement. Cette grille de classement permet de connaître la classe d’emploi, le groupe d’emplois ainsi que le salaire minimum hiérarchique affecté.  

        3. La mise en œuvre de la nouvelle classification des emplois

        Afin d’apporter plus de visibilité à l’ensemble des collaborateurs dans l’industrie, la mise en œuvre de cette nouvelle classification des emplois passe par la notification à chaque salarié du classement de leur emploi.

        De même, la mise en œuvre de la nouvelle classification des emplois dans la métallurgie requiert une certaine connaissance de la technicité des emplois. Il apparaît nécessaire d’intégrer les ressources nécessaires dans sa mise en œuvre (managers, responsables…).

        Nous pouvons vous accompagner dans cette transformation de la classification des emplois, pouvant être technique et lourde.

        4. Des difficultés rencontrées dans la mise en œuvre de la nouvelle classification

        a. Construire des fiches descriptives d’emploi cohérentes et adaptées à l’organisation de l’entreprise

        Cette nouvelle classification des emplois dans la métallurgie représente un important défi pour les entreprises concernées.

        La classification des emplois telle que l’entend cette nouvelle convention collective de la métallurgie, induit la création et/ou la mise à jour des fiches descriptives d’emplois, ce qui pose de réelles questions organisationnelles. En effet, au-delà de l’impact sur le niveau de groupe et classe d’emplois et rémunération qu’elle permet de définir, la classification à une incidence indirecte sur la réflexion organisationnelle de l’entreprise. La mise en place de cette classification des emplois, et par conséquent de la refonte des fiches descriptives d’emploi permet de remettre en cohérence les contenus des emplois réellement exécutés, mais aussi en cohérence avec les emplois du marché.

        Chaque fiche descriptive d’emploi doit être revue, retravaillée et actualisée selon les standards attendus. Les entreprises doivent prendre conscience que chaque fiche descriptive d’emploi doit être adaptée à chaque poste pour que les intitulés et les contenus correspondent à chaque fonction de l’entreprise.

        L’une des principales difficultés est de réussir à requalifier l’emploi selon l’organisation attendue demain.

        b. Coter les emplois et non les personnes

        De même, l’autre principale difficulté va être de réussir à réaliser la nouvelle classification des emplois en évitant tout jugement. En effet, ce processus de cotation et de classification doit être réalisé pour chaque « poste » en tant que tel et non par rapport à la personne qui l’occupe. C’est bien l’emploi qui est côté et non une personne, il faut bien prendre la mesure de l’évaluation de l’emploi et non du niveau de compétence de la personne qui l’occupe.

        c. Arbitrer les cas particuliers

        En fonction de l’historique de l’entreprise et de son organisation, certains emplois ont été modifiés pour correspondre au profil de la personne recrutée. Parfois, cette personne a bénéficié d’un passage cadre, en symbole de valorisation du travail et des efforts réalisés.

        Dans le cadre de la mise en place de cette nouvelle convention collective de la métallurgie, ces cas particuliers ne devront pas impacter la réflexion globale.

        Ainsi, il conviendra d’étudier les différents cas pour proposer à la direction des arbitrages à mettre en œuvre et des décisions spécifiques à prendre, tant au regard des impacts vis-à-vis des autres collaborateurs de l’entreprise qu’au regard de la politique RH.

        5. Conclusion

        Pour conclure, un important travail d’analyse et de réflexion doivent être réalisés. Cette nouvelle classification des emplois dans la métallurgie revêt une très grande importance pour les entreprises du secteur. L’accompagnement d’un organisme externe bénéficiant d’un œil expert et d’une vision externe semble être une solution bienvenue pour permettre aux entreprises de mettre en place ce nouveau processus de classification des emplois en toute objectivité.  

        Vous faites face à des difficultés dans la mise en place de la nouvelle classification des emplois au sein de votre entreprise et souhaitez bénéficier de l’aide d’un organisme externe ? Nous pouvons vous accompagner dans la démarche !

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        Le « quiet quitting » : nouveau phénomène qui inquiète les RH dans les entreprises

        Le « quiet quitting » : nouveau phénomène qui inquiète les RH dans les entreprises

        Le « quiet quitting » ou « démission silencieuse » est une forme de désengagement au travail qui est généralement induit par une baisse de la motivation. Les salariés touchés par le « quiet quitting » ont tendance à ne réaliser que le strict minimum des tâches qui leurs sont confiées avec une absence d’investissement supplémentaire.

        1. Un phénomène qui s’accentue
        2. Causes et caractéristiques
        3. Le management adapté

        Un phénomène qui s’accentue

        Le « quiet quitting » existe depuis de très nombreuses années dans les entreprises au point d’être relevé par de nombreux économistes comme John Taylor. Cependant, la crise sanitaire mondiale de 2020 a renforcé l’amplification du phénomène. A l’instar du « big quit », le « quiet quitting » semble de plus en plus s’imposer au sein des entreprises et concerne une partie importante des salariés.

         

        Causes et caractéristiques

        Cette hausse du « quiet quitting » peut être expliquée par la pandémie liée à la Covid19. Les nouvelles pratiques de travail comme l’augmentation et la normalisation du télétravail ont fait évoluer les mentalités et rebattu les cartes des besoins des individus : le souhait d’une meilleure répartition de l’équilibre vie privée/vie professionnelle, la recherche d’une plus grande flexibilité, la recherche de bien-être en ne positionnant plus leur travail en premier lieu…

        L’augmentation du phénomène peut aussi s’expliquer par le changement de mentalité des nouvelles générations (générations Z…). Contrairement aux anciennes générations, les nouveaux talents s’orientent vers des métiers faisant sens par rapport à leurs valeurs. Ainsi l’absence ou la perte de sens au travail peut amener les salariés à se désengager progressivement de leur fonction.

        Autre facteur pouvant provoquer ce désengagement : le management. Le manque de soutien ou le manque de reconnaissance peuvent entraîner une certaine lassitude chez certains salariés qui préféreront éviter de se surpasser et assurer le minimum de leurs tâches. De même, du fait du télétravail, certains salariés éprouvent un manque de management par la confiance entachant leur action et ne leur donnant pas envie de s’investir totalement. 

        Le management adapté

        De nombreuses solutions en management existent aujourd’hui afin de remobiliser les salariés et de créer une nouvelle dynamique. En effet, les entreprises et les services ressources humaines ont tout intérêt :

        • à redonner du sens au travail à leurs salariés par un management humain et personnalisé
        • à réaliser des échanges réguliers et à mettre en place des objectifs personnalisés
        • en travaillant sur la marque employeur et la culture d’entreprise
        • l’amélioration des conditions de travail la culture d’entreprise
        • la mise en place de formations et de parcours d’évolution afin de renforcer le sentiment d’appartenance et la fidélisation des collaborateurs.

         

        Vous faites face à des situations similaires et souhaitez être accompagné(e)s dans votre management et la mise en place d’outils adaptés ? Nous pouvons vous accompagner !

        Vous souhaitez recruter un ou des nouveau(x) collaborateur (trices) performant (es) ?

        Comment anticiper, identifier et repérer le jeu des acteurs pour faciliter le changement ?

        Comment anticiper, identifier et repérer le jeu des acteurs pour faciliter le changement ?

        Les changements organisationnels impactent directement les zones de pouvoirs des différents acteurs de l’entreprise. Notre intelligence émotionnelle et l’analyse des enjeux et des acteurs nous permet d’anticiper les éventuels blocages ou résistances.

        1. Identifier les comportements des acteurs
        2. Analyser les enjeux et les zones de pouvoirs
        3. Le changement organisationnel en entreprise

        Identifier les comportements des acteurs

        Il convient dans un premier temps d’identifier qui sont les acteurs concernés par le projet de changement organisationnel et quels sont leurs positionnements. Plusieurs comportements humains peuvent être identifiés lors des phases de transformation.

        • L’engagé
        • Le coopérant
        • L’intéressé
        • Le minimaliste
        • Le conciliant
        • Le résistant
        • L’opposant
        • L’irréconciliant

        Ces différents types de comportement se traduisent par des attitudes spécifiques actives ou passives. Il convient de les analyser afin d’identifier les acteurs sur lesquels s’appuyer (alliers), avec lesquels il faudra passer du temps, les impliquer dans l’action. D’autre part, il faudra mettre en place des actions pour convertir les passifs et les hésitants, voire neutraliser les opposants, sans y perdre trop de temps.

        Ainsi, il est préférable d’adapter sa stratégie en fonction de la typologie de comportement des acteurs pour :

        • Challenger les engagés,
        • Réveiller les alignés et les passifs,
        • Informer les concertatifs,
        • Convaincre les partagés,
        • Apaiser les déchirés,
        • Neutraliser les opposants,
        • Isoler les irréductibles.

         

        Analyser les enjeux et les zones de pouvoirs

        Pour mieux comprendre et anticiper le jeu des acteurs, il convient également d’identifier les zones de pouvoirs et leurs mécanismes dans l’entreprise.

        Ainsi, les zones de pouvoirs sont issues de différents aspects :

        • La détention par certains acteurs de compétences spécifiques (par exemple une Responsable qualité, seule compétente du logiciel interne de l’entreprise);
        • Le monopole de certains contacts importants (par exemple un commercial, qui seul peut avoir la confiance de certains clients et dont aucune traçabilité n’est écrite);
        • L’accès à certaines informations avec une rétention volontaire (par exemple une responsable RH ayant seule les accès à certaines plateformes de recrutement);
        • ou une maitrise des règles organisationnelles (par exemple des managers, qui seuls peuvent gérer un planning ou des entretiens d’évaluation).

        Les jeux de pouvoirs sont directement liés aux jeux des acteurs et se développement progressivement dans une organisation. Ils relèvent soit d’un pouvoir d’obligation avec une capacité à contraindre par la maitrise inégalitaire de certaines règles ou méthodes de travail, soit d’un pourvoir d’exclusion avec une capacité à empêcher, notamment via la rétention d’information. Ils peuvent également relever d’un pouvoir d’influence avec la capacité à maitriser les liens, les relations, les discours par exemple, ou bien d’un pouvoir de facilitation, avec la capacité à maitriser les liens sociaux, la coopération…

        L’analyse de ces jeux de pouvoirs permet d’anticiper certains jeux d’acteurs et d’y mettre fin, ou alors de s’en appuyer pour mener à bien certains changements organisationnels.

        Le changement organisationnel en entreprise

        Dans tout changement organisationnel en entreprise, les acteurs changent non pas individuellement mais au sein d’un groupe d’acteurs inclus dans une organisation comprenant des règles du jeu qui elles-mêmes sont en changement.

        Les changements organisationnels modifient certaines zones de pouvoirs et fixent de nouveaux modèles de jeux. Chaque acteur jouera un rôle différent en fonction des éléments évoqués précédemment, c’est-à-dire en fonction de ses enjeux, des zones de pouvoir qu’il maitrise actuellement. 

        Ainsi, préalablement à toute intervention et réflexion organisationnelle en entreprise, nous réalisons une phase d’état des lieux, de diagnostic organisationnel auprès des acteurs de l’entreprise. Cette première étape nous permet d’identifier les axes d’amélioration mais également de comprendre et d’analyser les enjeux de chacun, les différentes zones de pouvoirs et ainsi construire un plan d’actions adapté.

        Lors des entretiens nous réalisons un important travail d’observation des comportements, des attitudes et des éléments communiqués et sommes très vigilants aux interprétations et jugements de valeurs.

        Nos consultants interviennent dans un premier temps en tant que révélateur et apportent une autre lecture du fonctionnement de l’entreprise pour amener une prise de conscience individuelle et collective.

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