Le « quiet quitting » : nouveau phénomène qui inquiète les RH dans les entreprises

Le « quiet quitting » ou « démission silencieuse » est une forme de désengagement au travail qui est généralement induit par une baisse de la motivation. Les salariés touchés par le « quiet quitting » ont tendance à ne réaliser que le strict minimum des tâches qui leurs sont confiées avec une absence d’investissement supplémentaire.

1. Un phénomène qui s’accentue
2. Causes et caractéristiques
3. Le management adapté

Le quiet quitting est un phénomène qui s’accentue

Le « quiet quitting » existe depuis de très nombreuses années dans les entreprises au point d’être relevé par de nombreux économistes comme John Taylor. Cependant, la crise sanitaire mondiale de 2020 a renforcé l’amplification du phénomène. A l’instar du « big quit », le « quiet quitting » semble de plus en plus s’imposer au sein des entreprises et concerne une partie importante des salariés.

Quelles sont les causes et caractéristiques du quiet quitting ?

Cette hausse du « quiet quitting » peut être expliquée par la pandémie liée à la Covid19. Les nouvelles pratiques de travail comme l’augmentation et la normalisation du télétravail ont fait évoluer les mentalités et rebattu les cartes des besoins des individus : le souhait d’une meilleure répartition de l’équilibre vie privée/vie professionnelle, la recherche d’une plus grande flexibilité, la recherche de bien-être en ne positionnant plus leur travail en premier lieu…

L’augmentation du phénomène peut aussi s’expliquer par le changement de mentalité des nouvelles générations (générations Z…). Contrairement aux anciennes générations, les nouveaux talents s’orientent vers des métiers faisant sens par rapport à leurs valeurs. Ainsi l’absence ou la perte de sens au travail peut amener les salariés à se désengager progressivement de leur fonction.

Autre facteur pouvant provoquer ce désengagement : le management. Le manque de soutien ou le manque de reconnaissance peuvent entraîner une certaine lassitude chez certains salariés qui préféreront éviter de se surpasser et assurer le minimum de leurs tâches. De même, du fait du télétravail, certains salariés éprouvent un manque de management par la confiance entachant leur action et ne leur donnant pas envie de s’investir totalement.

Le management adapté pour éviter le quiet quitting

De nombreuses solutions en management existent aujourd’hui afin de remobiliser les salariés et de créer une nouvelle dynamique. En effet, les entreprises et les services ressources humaines ont tout intérêt :

• à redonner du sens au travail à leurs salariés par un management humain et personnalisé
• à réaliser des échanges réguliers et à mettre en place des objectifs personnalisés
• en travaillant sur la marque employeur et la culture d’entreprise
• l’amélioration des conditions de travail la culture d’entreprise
• la mise en place de formations et de parcours d’évolution afin de renforcer le sentiment d’appartenance et la fidélisation des collaborateurs.

Vous faites face à des situations similaires et souhaitez être accompagné(e)s dans votre management et la mise en place d’outils adaptés ? Nous pouvons vous accompagner !

Comment anticiper, identifier et repérer le jeu des acteurs pour faciliter le changement ?

Les changements organisationnels impactent directement les zones de pouvoirs des différents acteurs de l’entreprise. Notre intelligence émotionnelle et l’analyse des enjeux et des acteurs nous permet d’anticiper les éventuels blocages ou résistances.

1. Identifier les comportements des acteurs
2. Analyser les enjeux et les zones de pouvoirs
3. Le changement organisationnel en entreprise

Identifier les comportements des acteurs pour faciliter le changement

Il convient dans un premier temps d’identifier qui sont les acteurs concernés par le projet de changement organisationnel et quels sont leurs positionnements. Plusieurs comportements humains peuvent être identifiés lors des phases de transformation.

• L’engagé
• Le coopérant
• L’intéressé
• Le minimaliste
• Le conciliant
• Le résistant
• L’opposant
• L’irréconciliant

Ces différents types de comportement se traduisent par des attitudes spécifiques actives ou passives. Il convient de les analyser afin d’identifier les acteurs sur lesquels s’appuyer (alliers), avec lesquels il faudra passer du temps, les impliquer dans l’action. D’autre part, il faudra mettre en place des actions pour convertir les passifs et les hésitants, voire neutraliser les opposants, sans y perdre trop de temps.

Ainsi, il est préférable d’adapter sa stratégie en fonction de la typologie de comportement des acteurs pour :

• Challenger les engagés,
• Réveiller les alignés et les passifs,
• Informer les concertatifs,
• Convaincre les partagés,
• Apaiser les déchirés,
• Neutraliser les opposants,
• Isoler les irréductibles.

Analyser les enjeux et les zones de pouvoirs

Pour mieux comprendre et anticiper le jeu des acteurs, il convient également d’identifier les zones de pouvoirs et leurs mécanismes dans l’entreprise.

Ainsi, les zones de pouvoirs sont issues de différents aspects :

• La détention par certains acteurs de compétences spécifiques (par exemple une Responsable qualité, seule compétente du logiciel interne de l’entreprise);
• Le monopole de certains contacts importants (par exemple un commercial, qui seul peut avoir la confiance de certains clients et dont aucune traçabilité n’est écrite);
• L’accès à certaines informations avec une rétention volontaire (par exemple une responsable RH ayant seule les accès à certaines plateformes de recrutement);
• ou une maitrise des règles organisationnelles (par exemple des managers, qui seuls peuvent gérer un planning ou des entretiens d’évaluation).

Les jeux de pouvoirs sont directement liés aux jeux des acteurs et se développement progressivement dans une organisation. Ils relèvent soit d’un pouvoir d’obligation avec une capacité à contraindre par la maitrise inégalitaire de certaines règles ou méthodes de travail, soit d’un pourvoir d’exclusion avec une capacité à empêcher, notamment via la rétention d’information. Ils peuvent également relever d’un pouvoir d’influence avec la capacité à maitriser les liens, les relations, les discours par exemple, ou bien d’un pouvoir de facilitation, avec la capacité à maitriser les liens sociaux, la coopération…

L’analyse de ces jeux de pouvoirs permet d’anticiper certains jeux d’acteurs et d’y mettre fin, ou alors de s’en appuyer pour mener à bien certains changements organisationnels.

Le changement organisationnel en entreprise

Dans tout changement organisationnel en entreprise, les acteurs changent non pas individuellement mais au sein d’un groupe d’acteurs inclus dans une organisation comprenant des règles du jeu qui elles-mêmes sont en changement.

Les changements organisationnels modifient certaines zones de pouvoirs et fixent de nouveaux modèles de jeux. Chaque acteur jouera un rôle différent en fonction des éléments évoqués précédemment, c’est-à-dire en fonction de ses enjeux, des zones de pouvoir qu’il maitrise actuellement.

Ainsi, préalablement à toute intervention et réflexion organisationnelle en entreprise, nous réalisons une phase d’état des lieux, de diagnostic organisationnel auprès des acteurs de l’entreprise. Cette première étape nous permet d’identifier les axes d’amélioration mais également de comprendre et d’analyser les enjeux de chacun, les différentes zones de pouvoirs et ainsi construire un plan d’actions adapté.

Lors des entretiens nous réalisons un important travail d’observation des comportements, des attitudes et des éléments communiqués et sommes très vigilants aux interprétations et jugements de valeurs.

Nos consultants interviennent dans un premier temps en tant que révélateur et apportent une autre lecture du fonctionnement de l’entreprise pour amener une prise de conscience individuelle et collective.