L’approche systemique : une approche « GLOBALEMENT » MEILLEURE

Selon Aristote : « Le tout est différent de la somme des parties ». Depuis toujours, les entreprises font face à divers défis dont il est nécessaire de trouver des solutions. L’approche systémique est aujourd’hui devenue un outil essentiel dans l’analyse des besoins des entreprises, afin d’avoir une meilleure compréhension des dynamiques interconnectées qui sont le fondement des organisations. A travers cet article, nous vous proposons une présentation de l’approche systémique.

1. Qu’est-ce qu’une approche systémique ?
2. Quels sont les différents environnements à prendre en compte ?
3. Quelle est la différence avec une approche traditionnelle ?
4. Pourquoi notre cabinet a à cœur d’utiliser cette approche ?

1. Qu’est-ce qu’une approche systémique ?

Le système est le concept de base de l’approche systémique, il est un ensemble d’éléments en interaction et aussi en constante dépendance les uns-des autres pour former un tout cohérent. Pour exemple, au sein d’une entreprise industrielle, sans le service commercial et/ou marketing il n’y aurait pas de chiffre d’affaires et sans le service production il n’y aurait pas de fabrication. Ce schéma nous présente la dépendance entre deux services très différents pourtant indissociables et créant une chaine de valeur.

Dans une entreprise, l’approche systémique se traduit par une approche globale. Dans le cadre de cette approche et pour déterminer le fonctionnement d’une entreprise, il convient de l’étudier dans son ensemble ; de s’intéresser aux compétences et à la place qu’occupe chaque personne dans cet ensemble : par exemple, le service marketing, le service administratif, le service des ressources humaines et l’ensemble des liens d’interdépendances … Ainsi, il ne suffit pas de comprendre chaque partie du système, mais plutôt de connaitre son ensemble et les interactions qu’il y a.

2. Quels sont les différents environnements à prendre en  compte ? 

Il existe en effet au sein d’une organisation, différents environnements tels que l’environnement économique et l’environnement territorial. Ces deux environnements très différents sont néanmoins interdépendants puisque des modifications de l’un peuvent entraîner des répercussions sur l’autre. Par exemple, une entreprise qui a une politique économique importante dans une petite région peut influencer l’attractivité territoriale et inversement, une région peu attrayante n’aura pas un bon potentiel pour l’implantation d’une entreprise qui souhaite de l’attractivité.

En clair, l’approche systémique prend en compte tous les environnements qui sont susceptibles d’être interdépendants entre eux, pour qu’une modification n’entraine pas un déséquilibre et engendre un problème supplémentaire.

3. Quelle est la différence avec une approche traditionnelle ?

La différence entre une approche traditionnelle et l’approche systémique d’une entreprise se trouve dans la manière d’aborder et d’améliorer les problèmes que l’on peut rencontrer au sein d’une organisation.

Une approche traditionnelle aura tendance à traiter problème par problème, ce qui fait qu’elle sera plus linéaire et fragmentée. Cette approche aura donc plus de chances de conduire à des effets secondaires non voulus. Si une entreprise industrielle souhaite recruter un commercial, il faut d’abord qu’elle s’assure des capacités de production pour ne pas générer d’autres problèmes ailleurs dans l’organisation.

Ainsi, en utilisant une approche systémique, il y a le souci de régler les vrais problèmes par le traitement global de tous les éléments interconnectés, en anticipant pour que les actions prises sur tel ou tel élément de l’organisation soient alignées avec le développement de l’entreprise.

4. Pourquoi notre cabinet a à coeur d’utiliser cette approche ?

Depuis un peu plus de 20 ans, le cabinet Cystemid a pour vocation d’accompagner ses clients dans une approche systémique et globale afin de répondre au mieux à leurs besoins. En adoptant une meilleure compréhension des interactions entre les différents sous-ensembles interne, externe, Cystemid fait de cette approche, sa particularité. Nous œuvrons à toujours trouver des solutions sur- mesure aux besoins de ses clients. Encore aujourd’hui, nous aidons les organisations à atteindre leurs objectifs dans un monde en constante évolution.

Notre objectif en utilisant cette approche systémique : aider les entreprises à régler de vrais problèmes sans en créer d’autres.

Le management grâce a la process communication 

A l’ère où la performance et la compréhension du bien être des collaborateurs se doivent d’être indissociables, le management doit alors être optimisé. La process Communication (PCM), méthode de communication, développée par un psychologue américain, Taibi Kahler, facilite la compréhension des interactions entre individus. Souvent utilisée lors de coaching et en formation management, elle permet aux entreprises d’améliorer leurs performances ainsi que la fidélisation des collaborateurs. Nous vous proposons de découvrir en quoi consiste la PCM et comment cette dernière permet une meilleure prise en compte des besoins des salariés.

1. Définition de la PCM
2. Les objectifs de la PCM
3. Les moyens de la PCM
4. Notre proposition de formation

1. Définition de la PCM

Le modèle Process Communication (PCM) est un outil de communication utilisé pour répondre à de nombreux enjeux notamment au niveau des techniques de management. Cet outil détermine six types de personnalité différentes applicable aux personnalités des collaborateurs pouvant influencer leur communication ainsi que leur mode de fonctionnement au travail.

Parmi ces six types de personnalité, nous pouvons retrouver :

• Type analyseur: Ce type de personnes a besoin que son travail soit reconnu et d’une structuration du temps
• Type persévérant: Ce type de personnes a besoin que son travail soit reconnu et de se sentir écouter
• Type énergiseur: Ce type de personnes a besoin de stimuler sa créativité et d’entretenir une relation décontractée
• Type promoteur: Ce type de personnes a besoin d’être directif et de relever des défis
• Type empathique: Ce type de personnes a besoin d’être soutenu et d’avoir une reconnaissance en tant que personne
• Type imagineur: Ce type de personnes à besoin d’aller à son rythme et de parfois se retrouver seul

Il convient d’ajouter que l’on retrouve plusieurs types de personnalité chez une même personne, rendant l’analyse très intéressante.

2. Les objectifs de la PCM

L’objectif de la PCM est d’identifier et de comprendre les besoins individuels et subjectifs de chaque collaborateur. Ayant connaissance de ces besoins, le manager pourra davantage se tourner vers un discours qui s’adapte à chacun de ses collaborateurs. Ce changement d’axe aura comme effet une amélioration de la communication et de ce fait l’amélioration du climat social qui règne dans l’entreprise.

Cette compréhension va jouer un rôle important dans les techniques de management et permettra une meilleure complémentarité et communication entre les salariés, ce qui a généralement comme conséquence de favoriser la performance globale de l’équipe et de l’entreprise.

En tant que manager, cela permet de mettre en place un management individualisé au même titre que celui du groupe. Les collaborateurs se sentiront alors compris et seront alors plus à même de s’épanouir au sein de l’entreprise, un bon point pour fidéliser les collaborateurs tout en renforçant sa position de manager.

3. Les moyens de la PCM

La PCM se traduit via un test dont résulte des pourcentages de types de personnalités différents présents en chaque individu. Selon les résultats, les managers perçoivent certains traits de personnalité, chez leur interlocuteurs , ce qui leur permet d’adapter leur discours et leur communication en conséquent. Cette adaptabilité peut se traduire par différents moyens :

• Une méthode de communication choisie et ciblée selon le trait de personnalité
• Une constitution adaptée des équipes de travail, pour améliorer la complémentarité, la cohésion d’équipe ainsi que le climat social.
• Une gestion du stress différentes pour chaque profil, qui se montrera plus efficace sur la qualité du travail rendu.
• La création de différents plans de développement/formations afin de continuellement répondre aux besoins de chacun

4. Notre proposition de formation

Madame DOIREAU, Dirigeante et Consultante de CystemiD, est certifiée formatrice PCM (Process Communication) depuis 2014 et accompagne de nombreux managers, responsables, dirigeants dans leurs techniques de communication. Lors de chaque intervention, nous veillons en amont à cadrer les besoins de nos clients afin d’y répondre au mieux et d’adapter nos séminaires au besoin de l’entrepris

Nous vous permettons de bénéficier de la capacité à identifier les besoins de vos collaborateurs mais aussi à renforcer votre place de manager avec une communication adaptée.

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MAXIMISER LA FIDélisation des collaborateurs grâce à une gestion proactive des carrières

Dans un marché du travail en constante évolution, la fidélisation des collaborateurs est devenue un enjeu majeur pour les entreprises souhaitant maintenir leur compétitivité et leur croissance. La gestion des carrières joue un rôle essentiel dans cette démarche, en offrant aux collaborateurs des perspectives d’évolution professionnelle stimulantes et en les accompagnant dans leur développement tout au long de leur parcours au sein de l’entreprise. Nous croyons fermement que la gestion proactive des carrières est un levier puissant pour favoriser l’engagement, la motivation et la fidélité des collaborateurs

1. Développer des plans de carrière personnalisés
2. Favoriser la mobilité interne
3. Accompagner le développement professionnel
4. Reconnaître et récompenser les performances

1. Développer des plans de carrière personnalisés

La première étape pour maximiser la fidélisation des collaborateurs est de développer des plans de carrière personnalisés pour chaque membre de l’équipe. Cela implique de comprendre les aspirations professionnelles de chaque individu, leurs compétences et leurs intérêts, ainsi que les besoins de l’entreprise. En travaillant en étroite collaboration avec les collaborateurs, nous accompagnons les entreprises à élaborer des plans de développement sur mesure, qui offrent des opportunités d’apprentissage, de croissance et d’évolution en accord avec les objectifs professionnels de leurs équipes.

2. Favoriser la mobilité interne

La mobilité interne est un aspect essentiel de la gestion des carrières et de la fidélisation des collaborateurs. En offrant des opportunités de mobilité au sein de l’entreprise, les collaborateurs peuvent explorer de nouveaux domaines d’expertise, élargir leurs compétences et découvrir de nouvelles perspectives de carrière, tout en restant au sein de l’organisation. Nous encourageons activement les entreprises à développer la mobilité interne en mettant en place des programmes de rotation, des missions transversales et des opportunités de développement de compétences multiples.

3. Accompagner le développement professionnel

Un élément clé de la fidélisation des collaborateurs est de leur offrir un accompagnement continu dans leur développement professionnel. Cela comprend la fourniture de formations adaptées à leurs besoins, le mentorat et le coaching individuel, ainsi que l’accès à des ressources et des opportunités d’apprentissage. En investissant dans le développement professionnel des collaborateurs, cela renforce leur engagement et leur loyauté envers l’entreprise, tout en développant un vivier de talents compétents et motivés.

4. Reconnaitre et récompenser les performances

La reconnaissance et la récompense des performances sont des éléments clés de la fidélisation des collaborateurs. En reconnaissant les réalisations et les contributions des collaborateurs de manière régulière et significative, cela fait croître leur sentiment d’appartenance et d’accomplissement au sein de l’entreprise. Nous accompagnons les entreprises à mettre en place des programmes de reconnaissance et de récompense qui valorisent l’excellence, l’innovation et l’engagement des collaborateurs, contribuant ainsi à renforcer leur fidélité et leur motivation.

En conclusion, la gestion proactive des carrières est un levier puissant pour favoriser la fidélisation des collaborateurs et promouvoir la croissance et la réussite de l’entreprise. En développant des plans de carrière personnalisés, en favorisant la mobilité interne, en accompagnant le développement professionnel et en reconnaissant les performances, les entreprises peuvent créer un environnement propice à l’engagement, à la motivation et à la fidélité des collaborateurs. Nos consultants sont engagés à aider nos clients à maximiser le potentiel de leurs équipes grâce à une gestion proactive des carrières, afin de stimuler la performance et la croissance à long terme.

LA PLACE DE L’IA (INTELLIGENCE ARTIFICIELLE) DANS LE MONDE DU MANAGEMENT 

L’IA se développe dans tous les secteurs, le monde professionnel en est bouleversé et le management n’échappe pas à ces transformations. Nous nous sommes alors interrogés sur les avantages de l’utilisation de l’IA dans le management d’équipe, les difficultés et les limites qui émergent, car bien qu’elle puisse par exemple pour le recrutement réaliser la synthèse détaillée de la personnalité et du profil d’un candidat, la France n’autorise pas son utilisation de cette façon comme d’autres pays tels que la Chine et les Etats unis.

1. Définition rapide de l’intelligence artificielle
2. Comment envisager la place de l’IA dans le management d’équipe ?
3. L’IA peut elle être un outil d’aide dans l’accompagnement du changement ?
4. Le cas d’une entreprise chinoise
5. Les principaux freins à l’utilisation de l’IA en management

1. Définition rapide de l’intelligence artificielle

L’intelligence artificielle peut être définie de plusieurs façons différentes, en effet elle est généralement entendue de façon informatique et technologique, mais son aspect éthique peut aussi être pris en compte, tout comme les règlementations des différents pays qui délimitent son champ d’intervention. Elle peut aussi être décrite par rapport à sa contribution à la société.

En synthèse, nous pourrions l’aborder comme une solution technique présentant plusieurs possibilités technologiques, telles que la reconnaissance des objets, la parole (langues), la gestion de la connaissance, l’utilisation de robots avec des caractéristiques physiques voire émotionnels.

2. Comment envisager la place de l’IA dans le management d’équipe ?

L’IA, tel que ChatGPT par exemple, qui fait partie des technologies génératives, pourrait être utilisée dans le management comme un outil pouvant réaliser certaines tâches managériales en totalité. Cette utilisation peut être avantageuse en termes de gain de temps avec moins de risque d’erreur. Ces tâches managériales automatisées peuvent concerner le classement de fichiers, la recherche de réponses via des base de données, la mise en place de statistiques, etc… Il faut en revanche mettre en place un système d’identification des tâches délégables à l’IA et un système de contrôle des tâches réalisées.

L’IA peut également être un outil d’aide à la décision sur certains sujets. Elle peut avoir une réelle valeur ajoutée dans la gestion de projet, dans la création de contenu, et aide également au recrutement et à la définition de parcours de formation adaptés aux collaborateurs.

Avec l’IA, on accède à un niveau de connaissance qu’il n’était pas possible d’atteindre sans elle.

L’IA permet aussi de bénéficier de systèmes d’alerte. Le manager saura dès lors dans quelle équipe le risque de conflit est le plus probable ou quelle est celle où le risque de burnout est le plus élevé. Auquel cas, il devra prendre des mesures pour gérer ce cas de figure car c’est de sa responsabilité légale.

Enfin, il est nécessaire de bien déterminer le cadre d’intervention de l’IA, et de former les managers pour qu’ils aient une réelle culture liée à la data et à l’IA.

3. L’IA peut elle être un outil d’aide dans l’accompagnement du changement?

L’IA peut aider le manager à faire face aux incertitudes et aux changements à venir, mais elle ne le remplacera jamais totalement dans son pouvoir de décision. Le piège à éviter est de donner à l’IA plus de pouvoir qu’elle n’en a. Il faut que le manager sache faire preuve d’esprit critique, de façon à toujours remettre en question ce qui est donné par l’IA et à ne rien prendre pour acquis.

D’autre part, une compétence à développer par les managers est de prendre conscience de l’importance du « care management », ou comment rétablir un équilibre pour comprendre et assumer nos limites en tant qu’humain. Il est nécessaire que le manager développe des compétences de centrage, de manière à augmenter son attention, à reprendre le pouvoir sur son agenda, etc. Il est essentiel de créer une “armure anti-numérique”, de façon à préserver notre équilibre face à cette sur-connexion permanente. Il ne faut pas que managers et collaborateurs négligent ces mesures pour préserver leur santé physique et mentale.

4. Le cas d’une entreprise chinoise

En France, cela parait complètement impensable, et pourtant, en Chine, une entreprise est pilotée par une femme robot gérée par une IA. Cette entreprise comprend plusieurs milliers de salariés et génère un chiffre d’affaires de plusieurs milliards d’euros. Leader Chinois du jeu vidéo, l’entreprise a voulu démontrer à ses clients que l’intelligence artificielle qu’elle développe pour ses jeux peut aussi fonctionner dans la vie réelle d’une entreprise.

Cette PDG robot à l’apparence d’un humain et est capable de s’exprimer. Elle approuve et signe des documents, gère des projets, évalue les performances des équipes, décide des sanctions éventuelles, améliore la qualité du travail et sa vitesse d’exécution.

L’entreprise voit de forts bénéfices en termes de rationalité et logique, car contrairement aux humains, elle n’a pas de sentiment. Elle présente aussi l’avantage de travailler 24h sur 24 !

Attention toutefois, car ce sont des humains qui programment le robot, et peuvent la débrancher à tout moment.

5. Les principaux freins à l’utilisation de l’IA en management

Comme évoqué précédemment, le cadre d’utilisation de l’IA sur l’aspect managérial doit être clairement et précisément défini. Il faut également être très vigilant et mettre en place une réflexion sur l’éthique que cela impacte, par la constitution d’une charte, ou l’obtention d’une certification/label dans ce sujet. Enfin, la consommation énergétique des solutions d’IA actuellement n’entre pas en phase avec les démarches RSE des entreprises innovantes. 

Comment mettre en place une stratégie de développement RSE ?

La RSE, Responsabilité Sociétale des Entreprises représente un enjeu majeur pour les années à venir. Face aux bouleversements économiques, environnementaux et sociaux auxquels la société est confrontée, de nombreuses entreprises tentent de limiter leur impact en développant une démarche RSE. Nous vous proposons de découvrir en quoi consiste la RSE et comment mettre en place une stratégie RSE au sein de votre société.

1. Définition de la RSE
2. Dans quel but ?
3. Moyens :

•  Déterminer des ressources en interne
•  Réaliser un diagnostic objectif
• Identifier les axes à suivre
• Communiquer auprès des différentes parties prenantes

Qu’est-ce que la RSE ?

La RSE est définie par la commission européenne comme étant « l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec les parties prenantes ».

Les entreprises, sous la forme d’actions, tentent de diminuer leur impact et d’améliorer leur incidence autour de trois grands axes :

• Le volet environnement
• Le volet économique
• Le volet social

Toute entreprise, quel que soit sa taille, son secteur d’activité et sa forme juridique peut choisir de mettre en place une démarche RSE. Afin de cadrer cette démarche, une norme internationale, ISO 26000 apporte des éléments de précisions concernant les thématiques RSE qui sont les suivantes :

• La gouvernance des organisations
• Les droits de l’homme
• Les relations et conditions de travail
• L’environnement
• La loyauté des pratiques
• Les questions relatives aux consommateurs
• Les communautés et le développement local

Ces différentes thématiques comprennent elles-mêmes de nombreuses sous-thématiques qu’il convient d’identifier et de mesurer attentivement.

Pourquoi mettre en place une stratégie de développement RSE ?

Dans un contexte économique mondial compliqué, la mise en place d’une démarche RSE permet de se démarquer vis-à-vis de ses concurrents. En effet, les collaborateurs d’aujourd’hui sont plus enclins à suivre et à travailler pour une entreprise rejoignant leurs valeurs.

Réaliser des actions vertueuses au niveau écologique, social et économique permet de présenter une image positive de son entreprise.

La mise en place d’une stratégie RSE permet de favoriser l’implication interne et externe de différents acteurs. En effet, de nombreuses parties prenantes peuvent être concernés et touchés :

• Le dirigeant,
• Les salariés, actionnaires, syndicats,
• Les clients,
• Les fournisseurs…

Quels sont les moyens à mettre en place pour sa démarche RSE ?

• Déterminer des ressources en interne

Avant de se lancer dans une démarche RSE, l’entreprise doit déterminer des personnes ressources en interne qui porteront le projet et seront les relais entre les différentes parties prenantes. Il s’agit généralement de personnes volontaires (service RH, collaborateurs, groupes pilotes) mais aussi de professionnels formés à la RSE.

• Réaliser un diagnostic objectif

Afin de mettre en place une démarche RSE, l’entreprise doit réaliser un diagnostic RSE adaptée à son entreprise en veillant à inclure l’ensemble de ses parties prenantes.

Les parties prenantes de l’entreprise sont généralement :

• Les salariés
• Les clients
• Les fournisseurs
• Les prestataires
• Les organisations et associations locales

L’entreprise doit alors se concentrer sur les différentes thématiques RSE et évaluer son impact sur ses différentes thématiques. Elle peut réaliser un diagnostic interne et consulter ses parties prenantes afin d’avoir un avis extérieur et de connaitre les attentes de ces dernières.

Ce diagnostic doit permettre d’identifier la situation actuelle et les axes stratégiques de travail à prioriser pour lancer sa démarche RSE.

• Identifier les axes à suivre

Les axes à suivre peuvent être déterminés grâce à de nombreux outils . Ces outils permettent de positionner les enjeux stratégiques identifiés selon leur degré d’urgence et de d’impact.

Une fois les axes à suivre identifiés, l’entreprise peut réfléchir aux actions à mettre en place au sein de l’entreprise pour y répondre.

• Communiquer auprès des différentes parties prenantes

La mise en place d’une démarche RSE au sein d’une entreprise doit être communiquée en interne et en externe. En effet, il s’agit d’une part de rassurer les différents parties prenantes sur l’indice d’impact de l’entreprise mais aussi de mettre en avant son engagement au niveau écologique, économique ou encore sociétal. La RSE permet aussi de valoriser son image auprès de son public, il convient donc d’y apporter une attention particulière.

La mise en place d’une démarche RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) au sein de son entreprise comporte de nombreux atouts : amélioration de la qualité de vie au travail, amoindrissement de son impact écologique, engagement auprès des acteurs locaux et territoriaux…

Les dirigeants d’entreprise doivent aujourd’hui se pencher sur cette mise en pratique de ce concept.

Nos consultants sont formés et expérimentés dans l’accompagnement des démarches RSE.

Entreprise familiale et gouvernance, ou comment concilier entreprenariat et famille

Pour mieux comprendre les interactions entre gouvernance d’entreprise et gouvernance familiale, vous retrouverez dans cet article, quelques recommandations pratiques à l’usage des entreprises familiales qui représentent l’essentiel du tissu économique français.

Ces typologies d’entreprises ont besoin de simplicité, de souplesse mais surtout de pratiques de gouvernance adaptées à leur taille, leur culture et à la structure de leur actionnariat. L’aspect familial fortement présent dans ces entreprises nécessitent d’adapter le mode de gouvernance et les outils associés, afin qu’ils permettent d’améliorer la prise de décisions et les relations entre actionnaires, managers et partenaires de l’entreprise.

1. La famille et l’entreprise
2. Le diagnostic de la situation familiale
3. L’élaboration du projet familial
4. Comment faire intervenir un administrateur extérieur dans l’entreprise familiale

La famille et l’entreprise

La relation entre la famille et l’entreprise est le plus fréquemment guidée par une exigence qui s’applique à toutes les sociétés, celle de placer l’intérêt social de l’entreprise avant l‘intérêt des actionnaires.

Dans ce cadre se dessine souvent une forme d’équilibre entre « l’affectio societatis » et « l’affectio familiae. »

Si la famille s’engage sur la pérennité de l’entreprise, il faudra aborder plusieurs réflexions sur certaines thématiques, par exemple :

• Faire perdurer le management familial, avec ou sans la présidence familiale ?Assurer des emplois familiaux ?
• Conforter une gouvernance où la famille reste présente ?
• Le format de l’actionnariat ?

La réflexion sur la pérennité ouvre la voie à une formalisation et un engagement sur un projet familial pour l’entreprise. De ce projet découleront les structures et les pratiques de gouvernance – tant familiale que professionnelle – à mettre en place : quelles stratégies ? quelles instances ? quelle place pour les familiaux ? quels profils pour des indépendants ? quels dirigeants ? quels critères de légitimité au regard de la pérennité poursuivie ?

Le diagnostic de la situation familiale

Avant toute chose, il est nécessaire de comprendre l’histoire de l’entreprise, et celle de la famille fondatrice et actionnaire, mais également le stade de développement de l’entreprise, ses enjeux, sa stratégie, etc…

Un diagnostic, état des lieux, permet ainsi de comprendre les rouages et les difficultés de l’entreprise ainsi que les éventuelles complexité liées à l’environnement familial, le jeux des acteurs.

Ainsi, ce diagnostic permet de décrire l’état des lieux, mais également de proposer des pistes de travail, en amenant progressivement une prise conscience aux différents acteurs de l’entreprise familiale.

Ce diagnostic facilite la compréhension des enjeux et l’accompagnement de l’entreprise.

L’élaboration du projet familial

Ainsi, l’accompagnement peut en partie concerné l’élaboration d’un projet familial permettant de rechercher l’équilibre entre « l’affectio societatis » (ce qui traduit la volonté de défendre l’intérêt social de la société ou du groupe familial) et « l’affectio familiae » (ce qui caractérise la qualité et les valeurs de la relation familiale et en assoit la cohésion).

Au travers de ce projet, il sera nécessaire de réaffirmer l’engagement familial dans la pérennité de l’entreprise en écrivant et partageant une vision et une stratégie commune, mais également en définissant une structure organisationnelle familiale cohérente, dans laquelle chaque acteur connait le périmètre de son intervention dans l’entreprise.

De nombreux outils et réflexions peuvent ensuite être déclinés en fonction de la situation et des besoins de l’entreprise familiale, tels que la mise en place d’un référentiel de valeurs, la définition précise des interactions de la famille avec la gouvernance de l’entreprise, la mobilisation intergénérationnelle autour du projet familial, les phases de transmissions et/ou successions le cas échéant…

Dans certaines entreprises et en fonction du contexte, il est parfois nécessaire de faire intervenir une personne extérieure en tant qu’administrateur ou membre de la direction. Toutefois, le positionnement et la réussite de cette direction n’est pas toujours évidente.

Comment faire intervenir un administrateur extérieur dans l’entreprise familiale ?

La première clé de réussite consiste à sélectionner la bonne personne. Il faut en effet que le futur administrateur externe à la famille ait une réelle vision stratégique et un bon sens des affaires, mais il doit évidemment être choisi en fonction de la stratégie adoptée par l’entreprise familiale, par exemple, si l’entreprise a opté pour une forte croissance de ses exportations, elle devra choisir un administrateur expérimenté dans ce domaine.

Sa compétence professionnelle et technique n’est pour autant pas suffisante, l’administrateur doit être attentif et en accord avec la culture de l’entreprise. Ses valeurs doivent être compatibles avec celles de l’entreprise familiale et il doit sentir quels sont les défis les plus importants pour l’entreprise. Ainsi, il doit faire preuve d’intelligence émotionnelle, c’est-à-dire qu’il doit sentir quand une décision peut passer ou quand il faut faire preuve de compromis. Il doit savoir quand une sollicitation de la famille s’avère nécessaire ou quand ça n’est pas le cas.

L’administrateur externe doit avoir de fortes compétences en communication pour l’adapter vis-à-vis des fondateurs, des actionnaires principaux, et des collaborateurs. Il doit être attentif aux processus irrationnels qui ont lieu dans les entreprises familiales.

Notre expérience dans l’accompagnement des entreprises familiales, et notamment dans le cas de l’arrivée d’une personne extérieure à la famille dans la direction de l’entreprise, nous montre qu’il est primordial de lui laisser de la place. Laisser la place ne signifie pas abandonner l’entreprise, mais définir le périmètre d’intervention, le niveau de délégation de pouvoir. Aussi, il ne faut pas remettre en cause, l’autorité du manager de direction, même en cas de désaccord, au risque de le décrédibiliser auprès des équipes mais également de le démotiver dans la poursuite de sa mission. Il est important de se détacher de la manière de faire, et de l’affect qui entre en jeu, pour analyser les résultats et leurs conséquences. Aussi, il doit adopter un mangement par objectif et délégatif. Ce qui n’est pas des plus aisé pour les actionnaires familiaux.

Enfin, il peut être utile que ses compétences soient complémentaires de celles des administrateurs familiaux.

Les entreprises familiales peuvent être amenées à rencontrer de nombreuses situations compliquées : transmissions générationnelles, tensions, situation économique fragiles, problématiques d’ordre organisationnelles ou managériales, problématiques de communication entre gouvernance familiale et gouvernance d’entreprise, etc….

Nos consultants sont formés et aguerris dans l’accompagnement et la particularité des entreprises familiales qui nécessitent un positionnement complexe, très spécifique et adapté.